WAL MART ALL'ASSALTO DEL MONDO.
La multinazionale della distribuzione è diventata la più grande impresa del
mondo. E la pratica del dumping sociale, che le è valsa una multa di 172
milioni di dollari per aver rifiutato la pausa pranzo ai propri lavoratori,
contamina l'economia occidentale.
tratto da "Green Planet" - 19/03/2006
Mercato, imprese, prodotti
WAL MART ALL'ASSALTO DEL MONDO.
La multinazionale della distribuzione è diventata la più grande impresa del
mondo. E la pratica del dumping sociale, che le è valsa una multa di 172
milioni di dollari per aver rifiutato la pausa pranzo ai propri lavoratori,
contamina l'economia occidentale.
Nel 1992, il presidente degli Stati uniti pronunciò questa frase: «Il
successo di Wal-Mart è il successo dell'America». Ormai, la multinazionale
della distribuzione è diventata la più grande impresa del mondo.
E la pratica del dumping sociale, che le è valsa una multa di 172 milioni di
dollari per aver rifiutato la pausa pranzo ai propri lavoratori, contamina
l'economia occidentale.
Così, nel nome della lotta a Toyota, la General Motors - che ha già
annunciato 30.000 licenziamenti, vuole imporre ai suoi operai una
diminuzione dei salari, e ai suoi fornitori una riduzione dei prezzi.
Delphi, la più grande industria componentistica statunitense, vorrebbe
pagare i salariati 9,50 dollari all'ora invece dei... 28 attuali.
«Dagli stracci al patrimonio»: questa definizione rituale del «sogno
americano» di mobilità sociale deve diffondere in continuzione la sua serie
di belle storie che rendono permenente l'illusione comune.
È stato il caso di John D. Rockefeller, ragionierucolo di Cleveland,
diventato a 31 anni il più potente padrone del petrolio del mondo.
È stato quello di Steve Jobs, che ha lasciato l'università senza diploma per
fondare nel proprio garage una società, la Apple, che ha reso miliardario il
giovane californiano all'epoca del suo trentesimo compleanno.
Adesso è il turno di Wal-Mart, ma più in grande. All'inizio, un negozietto
in uno degli stati (l'Arkansas) più poveri del paese.
Alla fine, un fatturato che nel 2005 era di circa 310 miliardi di dollari,
una famiglia in cui quattro dei figli figurano tra le dieci persone più
ricche della terra, una catena di ipermercati che è diventata al contempo la
più grossa impresa del mondo - nel 2003 ha superato ExxonMobil - e il primo
datore di lavoro privato.
Le vendite di Wal-Mart rappresentano 1 cd su 5 comprati negli Stati uniti,
un tubetto di dentificio su 4, 1 pannolino per bambini su 3.
E, ancora più significativo, il 2,5% del pil complessivo statunitense (1).
L'impresa, più ricca e più influente della maggior parte degli stati, deve
alle regole che questi hanno varato il potere che esercita oggi.
A questo livello di potere, è in effetti inutile stupirsi che la maggior
parte delle trasformazioni (economiche, sociali, politiche) della terra
abbia trovato riscontro - a volte l'origine, la cinghia di trasmissione,
l'acceleratore - a Bentonville nell'Arkansas, sede della società.
Lotta contro i sindacati, delocalizzazioni, ricorso a una manodopera
supersfruttata che la deregulation del lavoro e gli accordi di
libero-scambio rendono ogni anni più prolifici: è il modello Wal-Mart.
Pressioni sui fornitori per costringerli a tagliare i prezzi comprimendo i
salari (o a spostarsi all'estero); missioni poco definite per favorire la
concatenazione delle attività, annullando così ogni tempo morto, ogni pausa:
è il modello Wal-Mart.
Costruzione di edifici orribili (le «scatole da scarpe») riforniti dalla
flotta dei 7.100 camion giganti dell'impresa, che viaggiano e inquinano 24
ore su 24 per riempire all'ora stabilita i bauli di milioni di auto
allineate negli immensi parcheggi delle quasi 5mila «scatole da scarpe » che
la multinazionale gestisce nel mondo: è il modello Wal-Mart.
E poi, quando i sindacati contrattaccano, quando gli ecologisti si
risvegliano, quando i clienti infine si rendono conto di cosa li derubano i
«prezzi più bassi», quando gli artisti smettono un attimo di vendersi per
dare voce al movimento popolare, quando i cittadini fanno muro contro
l'insediamento di altri nuovi cubi di cemento sul loro territorio, è ancora
Wal-Mart che, questa volta, recluta degli ex della comunicazione della Casa
bianca, democratici o repubblicani, e ingiunge loro di migliorare l'immagine
dell'impresa, di saturare i media (2).
Diranno: ormai Wal-Mart è diventata «etica»; cerca solo di creare posti di
lavoro - certo, pagati maluccio - , ma è meglio che niente e i clienti amano
tanto i prezzi bassi...
Aggiungeranno che la ricerca ostinata del rendimento ha permesso di
migliorare la produttività nazionale.
E che d'ora in avanti l'impresa difenderà l'ambiente come ha soccorso le
vittime dell'uragano Katrina.
Sfruttamento, comunicazione: ancora un modello...
In fondo, come stupirsene davvero?
Non si diventa la più grossa impresa del mondo per caso, solo perché,
quarant'anni prima, il fondatore Sam Walton (deceduto nell'aprile del '92,
qualche giorno dopo aver ricevuto dalle mani dell'ex presidente George
H.Bush una delle più alte distinzioni statunitensi) ha avuto l'illuminazione
di vendere dei cocomeri sul marciapiede di un negozio e di offrire
contemporaneamente ai bambini dei suoi clienti delle passeggiate a dorso
d'asino sul parcheggio (3).
Il primo Wal-Mart ha aperto nel '62, a Rogers in Arkansas, in una zona
rurale e abbandonata.
Nove anni dopo, l'impresa aveva già ampliato la propria influenza a cinque
stati. I primi mercati che serve, in aree a scarsa densità, sono ignorati
dai grandi distributori: Wal-Mart vi costruirà il proprio monopolio, prima
di estendersi altrove.
Privilegia la periferia dei centri urbani per profittare contemporaneamente
della clientela delle città e del basso prezzo dei terreni.
Anticipando nel '91 l'accordo di libero-scambio nord-americano (Nafta), che
il presidente Bill Clinton, ex governaore dell'Arkansas, farà ratificare due
anni dopo (4), il pollicino di Bentonville si internazionalizza e sbarca in
Messico. Il Canada seguirà nel '94.
Poi vengono il Brasile e l'Argentina (nel '95), la Cina (nel '96), la
Germania (nel '98), la Gran Bretagna (nel '99). Nel 2001, le entrate di
Wal-Mart sono superiori al prodotto interno lordo della maggior parte dei
paesi, tra cui la Svezia.
Carrefour, numero 2 del settore (72 miliardi di euro nel 2004), che Wal-Mart
aveva pensato di acquisire nel 2004, ha una maggiore presenza
internazionale.
Ma l'impresa fondata da Sam Walton ha un vantaggio importante: i 100 milioni
di statunitensi che ormai andranno a cercare ogni settimana gli «everyday
low prices» («i prezzi quotidiani più bassi») che propone loro. In effetti,
i prezzi sono più bassi. In media, del 14% (5).
Ma a quale prezzo, è questa la questione.
La risposta cambia a seconda che ci si preoccupi prima di tutto
dell'individuo-cliente alla ricerca dei migliori affari, o piuttosto dei
dipendenti delle migliaia di fornitori di un'impresa abbastanza potente per
imporre a ognuno di rispettare - o di ridurre - i costi.
Perché il cliente di Wal-Mart sia contento, il lavoratore deve soffrire...
Perché i prezzi di Wal-Mart e dei suoi fornitori siano sempre i più bassi, è
necessario anche che le condizioni sociali che li circondano si degradino.
Di conseguenza, è meglio che i sindacati non esistano.
O che i prodotti vengano dalla Cina.
La schizofrenia del cliente che economizza con un accanimento tale da
contribuire, cammin facendo, ad impoverire se stesso in quanto produttore,
può apparire teorica e lontana.
Al livello di potere che Wal-Mart esercita (8,5% delle vendite al dettaglio
degli Stati uniti, escluse le automobili), la contraddizione diventa in
fretta reale e immediata. Per esempio, la società di Bentonville si vanta
dei «2.329 dollari l'anno» che «permette di far economizzare alle famiglie
che lavorano»; afferma di aver fatto crescere nel 2004 il potere d'acquisto
di ogni statunitense di 401 dollari e, lo stesso anno, di aver permesso la
creazione, diretta o indiretta, di 210mila posti di lavoro (l'idea è che i
soldi economizzati dai suoi clienti sono stati destinati ad altri consumi e
quindi hanno drogato l'attività altrove).
Gli avversari della multinazionale hanno in testa degli indicatori meno
brillanti. I prezzi bassi non cadono dal cielo; si spiegano in parte con il
calo, dal 2,5 al 4,8%, del reddito medio dei dipendenti in ognuna delle
contee degli Stati uniti dove la multinazionale si è insediata.
La società abbassa le remunerazioni dove è presente.
Crea le condizioni degli «everyday low prices».
E, tra l'altro, moltiplica il numero dei clienti che a breve non avranno
altra risorsa che di dover economizzare nei suoi supermercati.
Il sindacato è il nemico principale
Difatti, tra la forza della distribuzione e la debolezza dei fornitori, dei
dipendenti della multinazionale, dei supermercati rivali, il «gioco del
mercato» opera un triplice effetto di deflazione salariale.
Prima di tutto, a causa del dominio di un'impresa poco generosa verso i
propri «associati» (il termine è d'uso per i designare i dipendenti).
In seguito, a causa della distruzione della maggior parte dei concorrenti o
dell'obbligo a cui vanno incontro per sopravvivere di allinearsi su norme
sociali minime. Infine e soprattutto, a causa degli ukase che Wal-Mart
lancia ai fornitori, stati compresi, dove di fatto determina sovente i
prezzi (nel 2002 ha comprato per esempio il 14% degli 1,9 miliardi di
dollari di prodotti tessili esportati negli Stati uniti dal Bangladesh [6].
Con il tempo, e sul filo delle sue peregrinazioni, la società di Bentonville
non ha mai rinunciato a due delle sue caratteristiche originarie: il
paternalismo e l'avversione nei confronti dei sindacati.
Nel sud degli Stati uniti, gli stati più poveri - in particolare l'Arkansas
ai tempi in cui Clinton era il giovane governatore - si sono regolarmente
vantati delle mediocri remunerazioni locali per attirare gli investimenti
delle imprese.
Le cose sono molto semplici per il 1.300.000 di «associati» di Wal-Mart
negli Stati uniti: non ci sono sindacati. Mona Williams, portavoce
dell'impresa, ha spiegato: «la nostra filosofia è che solo degli associati
scontenti vorrebbero iscriversi a un sindacato. Ma Wal-Mart fa tutto il
possibile per offrire loro quello che vogliono e di cui hanno bisogno».
A condizione, è chiaro, di non aver «bisogno» di troppe cose: «è davvero
realista - si chiede Mona Williams - pagare qualcuno 15 o 17 dollari l'ora
per riempire gli scaffali?» (7).
Il presidente dell'impresa, Lee Scott, non riempie gli scaffali.
Ha quindi guadagnato 17,5 milioni di dollari nel 2004.
Per meglio difendersi dai sindacati dall'incerto realismo, ogni gestore di
magazzino dispone di vari «strumenti».
Appena fa capolino un segno di scontento organizzato, chiama una linea rossa
e subito viene inviato sul posto, con aereo privato, un quadro dirigente di
Bentonville.
Seguiranno vari giorni di indottrinamento, inflitto agli «associati» per
purgarli dalle cattive tentazioni.
Tuttavia, nel 2002 la manovra non è riuscita: il reparto di macelleria di un
magazzino texano di Wal-Mart si è iscritto a un'organizzazione operaia.
L'impresa ha soppresso questo servizio e licenziato gli «ammutinati».
È illegale, ma il procedimento di ricorso, che non porta mai a grandi cose
(la deregulation ha prodotto i suoi frutti) è interminabile.
D'altronde è ancora in corso.
L'anno scorso, gli «associati» di un grande magazzino del Québec volevano
anch'essi essere rappresentati da un sindacato. Wal-Mart ha chiuso il
negozio e spiegato: «questo magazzino non avrebbe funzionato.
Riteniamo che il sindacato voleva alterare da capo a piedi il nostro sistema
operativo abituale» (8).
Non è una bugia.
Per avere successo, il modello Wal-Mart obbliga a pagare gli «associati» il
20-30% al di sotto dei concorrenti del settore, ma anche a essere molto più
avaro di questi quando si tratta di determinare le protezioni sociali
(malattia, pensione ecc.) sulle quali i dipendenti possono contare.
Come succede sovente con dei padroni liberisti, poi tocca allo stato o alla
carità far fronte ai danni.
Dopo che un rapporto del Congresso ha stimato che ogni dipendente di
Wal-Mart costava 2.103 dollari l'anno alla collettività, sotto forma di
complementi di assistenza vari (sanità, figli, casa), uno studio interno
dell'impresa ha ammesso: «la nostra copertura sociale costa cara alle
famiglie a basso reddito e Wal-Mart conta un numero importante di associati
e famiglie iscritti nei registri dell'aiuto pubblico».
Meno del 45% dei dipendenti può in effetti pagare l'assicurazione medica che
propone loro l'azienda; il 46% dei figli degli «associati» non ha nessuna
protezione sociale, oppure è coperto dal programma federale riservato agli
indigenti (Medicaid).
Profitti privati (10 miliardi di dollari nel 2004), perdite pubbliche.
Forzando un po' i tratti, Jesse Jackson, candidato democratico alla Casa
bianca nell'84 e nell'88, ha recentemente paragonato i reparti della
multinazionale a delle «piantagioni», perché gli ricordano le condizioni di
lavoro dei campi di cotone del sud.
Ma, questa volta, il sud sta per vincere la guerra.
Quella dei salari.
Nel 2002, Wal-Mart aveva previsto di investire il mercato californiano, e di
insediare nella regione di Los Angeles una quarantina dei suoi
«Supercenters» dove si trova di tutto, dagli alimentari agli accessori auto.
Reazione dei concorrenti minacciati (Safeway, Albertson)?
Esigono subito dai loro dipendenti - che però sono rappresentati da un
sindacato - una riduzione delle remunerazioni e delle garanzie sociali.
Da un lato, 13 dollari l'ora e una buona copertura medica; dall'altro
(Wal-Mart), 8,50 dollari e una protezione minima.
La lotta era ineguale.
Nell'ottobre 2003, i 70mila dipendenti delle catene di supermercati presenti
in California rifiutano le concessioni loro richieste e scendono in
sciopero. Uno sciopero che durerà cinque mesi.
Serrate, assunzione di sostituti: 25 anni di deregolamentazioni del diritto
del lavoro rafforzano la risposta padronale. Il sindacato cede.
Il Gosplan privato del maggiore negozio del mondo
Quando Wal-Mart arriva, i piccoli commerci chiudono.
Dopo che la società si è insediata nell'Iowa, a metà degli anni '80, lo
stato ha perso la metà delle drogherie, il 45% dei negozi di articoli per la
casa e il 70% di quelli di abiti per uomini.
Utilizzando i termini soliti del «populismo di mercato», la società replica
che non fa che difendere i consumatori senza soldi che legittimamente
reclamano «i prezzi più bassi» a corporazioni in buona salute di produttori
o di dettaglianti che si arricchiscono con remunerazioni indifendibili.
La multinazionale repubblicana si vanta di essere «eletta» ogni giorno dai
dollari dei suoi clienti che fanno la fila pazienti di fronte alle casse dei
suoi magazzini (9).
Per Lee Scott, tutto il resto è soltanto visione «utopica» e pastorale,
destinata a dei privilegiati, mentre i poveracci «non potrebbero accedere a
una vita piacevole, soltanto perché altri hanno deciso come deve essere il
mondo invece di preoccuparsi prima di tutto del metodo più efficace per
rendere servizio al consumatore (10)».
Scott minaccia sotto traccia: se una località rifiuta Wal-Mart, sarà la
località vicina ad accoglierlo.
La località ribelle allora subirà quasi tutti gli incovenienti di quella che
ha accettato di sottomettersi (distruzione dei commerci di vicinanza, calo
dei salari) senza però poter godere di nessuno dei suoi vantaggi
(occupazione, entrate di tasse).
Stessa finta libertà per i fornitori.
Come se fosse un Gosplan privato, il più grosso dettagliante del mondo puo'
determinare i prezzi dei fornitori, i salari che versano, i tempi delle
consegne.
Tocca poi a loro arrangiarsi, impiegare dei clandestini, andare a rifornirsi
in Cina.
Anche se succede un «incidente», Wal-Mart potrà sempre pretendere di non
essere implicata direttamente nel caso, e che è anzi offesa per quello che è
successo...
Quale altra multinazionale si comporta in modo diverso?
Sanofi Aventis, per esempio, sub-appalta negli Stati uniti le pulizie a
un'impresa che sotto-paga i dipendenti, non procura loro nessuna copertura
sanitaria e combatte i diritti sindacali.
Wal-Mart va solo un po' più lontano degli altri: «secondo il quotidiano
messicano La Jornada, alcuni fornitori sono costretti a permettere al
potente fornitore di ordini di guardare nei loro conti per scovare i "costi
superflui"» (11).
Wal-Mart non è altro che un sintomo di un male che esiste.
Ogni volta che il diritto sindacale è preso di mira, che le protezioni dei
dipendenti vengono limate, che un accordo di libero-scambio aumenta
l'insicurezza sociale, che le politiche pubbliche vengono ridotte all'ombra
delle scelte delle multinazionali, che l'individualismo del consumatore
soppianta la solidarietà dei produttori, allora ogni volta Wal-Mart
avanza...
note:
(1) The Wall Street Journal, 2 dicembre 2005
(2) Per esempio, Michael Deaver, consigliere del presidente statunitense
Ronald Reagan, e Thomas Mc Larty, che ebbe lo stesso ruolo con il presidente
William Clinton. Sulle tecniche impiegate e a cui hanno fatto ricorso in
questo momento, si legga «Faiseurs d'élections made in Usa», Le Monde
diplomatique/ilmanifesto, agosto 1999.
(3) Aneddoto raccontato da George H. Bush quando consegnò, nel marzo 1992,
la Presidential Medal of Freedom a Sam Walton.
(4) Hillary Clinton ha fatto parte del consiglio d'amministrazione di
Wal-Mart tra il 1986 e il 1992.
(5) Steven Greenhouse, «Wall-Mart, driving workers and supermarkets crazy»,
The New York Times, 19 ottobre 2003.
(6) Rapporto parlamentare di George Miller alla Camera dei rappresentanti,
16 febbraio 2004.
(7) The Wall Street Journal Europe, 7-9 novembre 2003.
(8) International Herald Tribune, 11 marzo 2005.
(9) Si legga Thomas Frank, Le Marché de droit divin Capitalisme sauvage et
populisme de marché, Agone, Marsiglia, 2003.
(10) Citato da The Financial Times, 6 luglio 2004.
(11) In Walter Bouvais e David Garcia, Multinationales2005, Danger public,
Parigi 2005, p. 235.
(Traduzione di A.M.M.) LE MONDE diplomatique - Gennaio 2006
Green Planet
domenica 19 marzo 2006
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